כאשר סטיב ג'ובס נפטר ב -5 באוקטובר 2011, תעשיית הטכנולוגיה איבדה את אחד מחדשיה ומנהיגיה המובילים. אבל ההשפעה הגדולה ביותר תורגש תמיד באפל, וההשפעה של ג'וב עדיין מכבידה מאוד על החברה.
במידה מסוימת זה יהיה נכון לכל מייסד. אולם מה שהפך את ג'ובס למיוחד היה המערכה השנייה בסיפור אפל שלו. חזרתו לחברה בשנת 1996 - בתחילה כיועץ מיוחד, אחר כך כמנכ'ל זמני ולאחר מכן כמנכ'ל במשרה מלאה - לא הייתה פשוט חזרה לאפל הוותיקה כפי שהיא מאופיינת לפעמים. זו הייתה הפיכת שורש וענף של אפל לחברה אחרת - נאמנה לרוח הסטארט-אפ שהקים אך הרבה יותר מזה.
כיצד להסיר לחלוטין משחק קיטור - -
אז כדי לציין את יום השנה לפטירתו של סטיב, חשבתי שיהיה טוב לבחון את חמשת הדרכים בהן ג'ובס בנה מחדש את אפל, וכיצד מורגשים השינויים הללו עד היום.
גישה חדשה לעיצוב תעשייתי
זה הוגן לומר שכשג'וב חזר, העיצוב התעשייתי של אפל היה מיושן. ובכל זאת המעצבים והמהנדסים המרכזיים שיעברו ליצור מוצרים איקוניים כמו ה- iMac וה- iPod היו כולם במקום. אז מה שינויים ג'ובס כדי לשפר את המצב?
ראה סטיב ג'ובס קשור: המחוות שסטיב ג'ובס: 1955-2011
התשובה נעוצה באופן בו צפו בעיצוב בחברה. כמו יצרנים רבים, גם העיצוב היה הדבר האחרון בשרשרת יצירת המוצר: המהנדסים ייצרו, ואז העיצוב יידרש לעורו בסוף. התוצאה הייתה מוצרים שהפכו לבינוניים.
ג'ובס הפך זאת על ראשו והפך את קבוצת העיצוב התעשייתי למקום בו נוצרים ויוצרים מוצרים חדשים. העיצוב התעשייתי מבצע גם מחקר ופיתוח בסיסיים, למשל בחומרים חדשים, שמזינים את המהנדסים. למעשה, עיצוב תעשייתי ממציא ומגדיר את המוצר, ויש לו אמירה אחרונה עליו.
הקבוצה גם קטנה ומורכבת היטב. למרות העובדה שזה ליבו של כל מה שאפל עושה, צוות העיצוב התעשייתי מונה רק סביב 20 איש. לחברות בסדר גודל של אפל בדרך כלל יש מאות מעצבי מוצרים, ולא עשרות.
קו מוצרים מינימלי בר קיימא
כמעט הדבר הראשון שג'ובס עשה בשובו לתפקיד המנכ'ל היה לפרוץ דרמטית את קווי המוצרים של אפל. הוא הציג מטריצה פשוטה מאוד, המורכבת משולחן עבודה / מחשב נייד וצרכני / מקצועי, ואיפשרה רק קו מוצרים אחד בכל אחד מהם. במקום בלגן מבלבל של מותגי משנה כמו Performa, Quadra ו- LC קיבלנו iMac, Power Mac, PowerBook ובסופו של דבר iBook. ידעת תוך שניות איזה מוצר מתאים לך.
למרות מגוון המוצרים המורחב של אפל, פשטות זו נמשכת. המטריצה גדולה יותר, אך עדיין די פשוט לבחור איזה מוצר של אפל מתאים לך. במקום שבו התגנבה המורכבות - למשל במערך המחשבים הניידים הנוכחיים של אפל - זה נוטה להיות בגלל הצגת קווי מוצרים חדשים שבסופו של דבר יחליפו מוצר קיים. לדוגמא, ה- MacBook החדש הוא הכיוון שאפל נוקטת עבור ה- Mac האולטרה-נייד שלה, אך ה- MacBook Air נותר בשורה עד לנקודה בה החברה תוכל להוריד את נקודת המחיר של ה- MacBook.
בעלות על כל העניין
מאז שמייקל דל החל להרכיב מחשבים אישיים בחדר המעונות בקולג 'ולמכור אותם באופן מקוון, מרבית מוצרי הטכנולוגיה מצמצמו את כמות הרכיבים המותאמים אישית לטובת שימוש בחלקים מהמדף. זה היה אחד מעיקרי הליבה של עידן המחשבים האישיים: החלקים הגנריים היו הדרך ללכת.
אולם למשרות היו תמיד רעיונות אחרים. למרות שאתה יכול לאתחל מוצרים חדשים באמצעות חלקים קיימים (כפי שאפל עשתה במידה רבה עם ה- iPod), הוא הבין שאם אתה רוצה להיות שונה בטווח הארוך, אתה צריך להחזיק את כל הערימה - גם תוכנה, חומרה ורכיבי מפתח. .
אחד ממכשירי האוויר שלי לא עובד
הדוגמה הטובה ביותר לכך היא רכישת PA Semi, חברת שבבים שהתמחה בגרסה חסכונית בחשמל של מעבד ה- PowerPC בשנת 2008. עם זאת, אפל לא רצתה את השבב הזה: במקום זאת, מה שרצתה היה הכישרון ההנדסי והעיצובי שיאפשר לה לייצר מעבד משלה לאייפונים עתידיים ובסופו של דבר גם לאייפד.
מעבדי סדרה A שיצאו מהרכישה הזו היוו מרכיב מרכזי בכך שאפשרו לאפל לדחוף קדימה את ביצועי האייפון. והיותה של מעצבי מעבדים בבית פירושה גם שהחברה תוכל ליצור מוצרים חלוצים כמו Apple Watch (המשתמש במעבד S1) ו- AirPods (השבב האלחוטי W1).
P&L אחד
חברות מעבר לגודל מסוים תמיד מפצלות באופן יעיל את אופן העבודה הפנימי שלהן לקבוצות רווח והפסד סביב מוצרים או קווי מוצרים. לכל קבוצת P&L יהיו צוותים שיווקיים, יחסי ציבור, עיצוב, פיתוח וצוותים אחרים שלה, מה שהופך אותם לחבילות מיני חברות בפני עצמן יותר מאשר צוות יחיד.
מקל האש של אמזון אש
היתרונות של זה הם בעיקר סביב מתן ניהול ברור בקנה מידה. כל קבוצה עומדת או נופלת בזכות עצמה, מכיוון שיש לה את כל המשאבים הנדרשים כדי להפוך את המוצר להצלחה, עם קווי אחריות ברורים.
עם זאת, יש תפיסה גדולה: חברות הופכות לעיתים קרובות לעבדים לקו מוצרים יחיד, כאשר לחימה פוליטית מתרחשת במקום בו קווי מוצרים שונים עשויים להתחרות. הדוגמה הקלאסית לכך היא Microsoft Courier, פרויקט טאבלטים מתקדם, שאילו היה מושק, היה מחזיר מחדש את השוק. עם זאת, הוא נהרג בסופו של דבר לפני ההשקה מכיוון שלא השתמש ב- Windows - וקבוצת Windows במיקרוסופט הייתה כל יכולת.
גישתו של ג'ובס הייתה שונה, ומשמעותה התייחסות לאפל כאל צוות יחיד עם אותן מטרות. במקום להיות בעלים של מוצרים מתחרים, לאפל יש P&L יחיד לכל החברה. המשמעות היא שהיא יכולה לקחת הימורים אסטרטגיים המניבים מוצרים קיימים לטובת מוצרים חדשים - באופן שהאייפון, למשל, הפך להחלפת ה- iPod בפועל.
עצירת הדליפות (בעיקר)
בתחילת שנות התשעים, אפל הייתה חברה דולפת מאוד. זה לא היה דולף כסף, או מים, או צוות: זה הדליף מידע על מוצרים קרובים.
באמצע שנות התשעים עבדתיMacUserהמגזין, שהיה לו מוניטין של כתבות חדשותיות אפל על המכשירים הקרובים שלה. לעתים קרובות למדי, מקורות של אפל היו מדליפים לא רק קטעי מידע קטנים, אלא גם מסמכים שלמים - כולל תוכנית הכנסת המוצר החשובה ביותר (או PiP), אשר פירטה הכל אודות מוצר חדש. זה יקרה חודשים לפני ההכרזה הרשמית, (וכמובן) שמחנו להעביר סיפורים על כך.
כמעט מיד עם חזרתו של ג'ובס, ההדלפות החלו להתייבש. אפל הפכה לא רק לספינה הרבה יותר מהודקת ופחות דולפת, אלא איפשהו שהפיחה אווירה של סודיות. היו שמועות כי מסמכי מוצרים שנשלחו באופן פנימי היו מכניסים שגיאות מכוונות על בסיס פרטני, כדי להקל על מציאת מי שהדליף מידע. אף על פי שמעולם לא הצלחתי לאשר את השמועות הללו, העובדה שהן קיימות נותנת אינדיקציה לאיזו אבטחה הדוקה הפכה.
המבטא לכך היה ככל הנראה התיקים של אפל לעומת האם ואפל נגד דפלום. הוגש בשנת 2004, אפל לעומת האם היה ניסיון של אפל לאלץ כמה אתרי חדשות לחשוף את מקורותיהם לתוכניות מוצרים שהודלפו. Apple לעומת DePlume, שהוגשה בערך באותו זמן, האשימה את המו'לתחשוב סוד(אתר המנוהל על ידי ניק סיארלי בן ה -18) לפגיעה באינטרסים הסודיים של אפל על ידי פרסום סיפורים על גרסה עתידית של iWork ו- iMac ללא ראש (ששוחרר מאוחר יותר כ- Mac mini).
אפל הפסידה את התיק לעומת האם, וסדרה את התיק עם דה פלום, אך הדבר החשוב היה המסר שהביא את התיקים שנשלחו באופן פנימי: שהחברה מוכנה לפנות לבית המשפט כדי להגן על סודותיה. למרות שהחברה לא ממש אובססיבית עכשיו, זה נשאר נכון שהיא רואה בסודיות חשיבות מדהימה.
